Po co wiązać ze sobą informacje o poziomie wibracji maszyny tłoczącej z gatunkiem stali użytej do produkcji części samochodowej i umiejętnościami jej operatora? Dlaczego dziś tylko fabryka, która na czas potrafi tworzyć nowe rozwiązania informatyczne, jest zdolna do wydajnej produkcji np. układów hamulcowych, istotnego zmniejszenia kosztów i zatrzymania w zakładzie produkcyjnym myślących przyszłościowo pracowników? Odpowiedź znajdziemy w odpowiednim zrozumieniu i wdrożeniu bimodalnej strategii. Tylko taka metoda zarządzania jest w stanie dać organizacji z branży automotive widoczne przyspieszenie i efekty oraz realne wsparcie podczas cyfrowej transformacji. Autorem tekstu jest Artur Buła, CEO BiModal Solutions.
Przemysł 4.0 odmieniany jest od dziesięciu lat prawie przez wszystkie przypadki. Wielu przedsiębiorców pokładało w nim swoje nadzieje na dynamiczny rozwój i szybki sukces. W 4.0 miało się przecież wszystkim pracować łatwiej i wydajniej. Niedawno ten utopijny mit obalił Christoph Roser – profesor zarządzania produkcją na Uniwersytecie Nauk Stosowanych w Karlsruhe. Odkrył, że trwająca rewolucja przemysłowa, która miała przyczynić się do wzrostu produktywności w firmach produkcyjnych, w ostatniej dekadzie właściwie ją obniżyła.
Wina systemu
Brak widocznej rewolucji w branży automotive wynika głównie z tego, że przemysł 4.0 w kontekście produkcji był i jest źle rozumiany. Firmy produkujące podzespoły samochodowe oczywiście potrafią zbierać dane, wykorzystywać je, ale często robią to, nie osiągając oczekiwanych efektów. Dzieje się tak głównie dlatego, że decyzyjność i władza w pełni oddawana jest systemom. W dodatku takim, które nie były tworzone z założeniem wspierania dynamicznego biznesu. Powstały 10-20 lat temu, są ciężkie, mało elastyczne, z siermiężnym interfejsem użytkownika.
Początek transformacji
Nie ma mowy, by aktualnie działające w automotive systemy były w stanie samodzielnie podejmować decyzje lub realizować procesy. Na to jest zdecydowanie za wcześnie. Aby proces transformacji w automotive mógł się naprawdę zacząć, żeby trwał i rzeczywiście “się dział”, musimy skupiać się na zrozumieniu i cyfryzacji procesów – zebraniu odpowiednich danych, testowaniu rozwiązań, wyborze i wdrożeniu tych przynoszących efekty. Co istotne, to zadanie nigdy się nie skończy. Trzeba te działania stale powtarzać, zawsze identyfikować nowe problemy, sprawdzać, zmieniać i implementować ułatwienia.
To w automotive jednak jest wszystkim raczej znane i dumnie nazywane “continuous improvement”. Kluczem do sukcesu jest jednak postawienie na umiejętne wykorzystanie zasobów ludzkich. To właśnie ludzie w organizacji wiedzą najlepiej, jakie metody stosować, jak firma powinna działać, które procesy są krytyczne, jak działają i co zrobić, by je prowadzić i obserwować cyfrowo. Oni też – jeśli tylko będą odpowiednio wspierani przez systemy – będą mogli podejmować najważniejsze i skuteczne decyzje.
To wina IT
Zrzucanie odpowiedzialności na pracujący od lat na tych samych narzędziach dział IT nic nie da. Dopóki nie zmienimy myślenia o roli IT w organizacji, nie pozwolimy IT odpowiednio się zorganizować i nie dołożymy nowej warstwy narzędzi na działające do tej pory systemy, każdy pomysł na cyfryzację zostanie odrzucony, zanim jeszcze ujrzy światło dzienne.
A jeśli nawet informatycy będą na tyle odważni, żeby spróbować, pomysł będzie wdrażany w życie kosztem przerw w działaniu ERP, błędów w jego konfiguracji, czasu trwania projektu oraz bardzo wysokich nakładów finansowych.
Realnie bimodalnie
Firma przechodząc transformację, musi być modalna i gotowa na zmianę, która uwzględnia ludzi, procesy i oczywiście przepływy fizyczne – powoli rezygnuje z analogowych rozwiązań i bez strachu dodaje do nich warstwę cyfrową. Już sam Einstein wiedział, że nie da się rozwiązywać problemów, używając takiego samego schematu myślowego, jakim posługiwaliśmy się w trakcie ich pojawienia się.
Słuchając fizyka i noblisty, musimy system ERP traktować dziś jako bazę i początek, zakładając, że posiadają go już w swojej organizacji wszyscy i nie osiągają dzięki niemu przewagi konkurencyjnej. Szczególnie w takiej specyficznej branży jak automotive. Tutaj bowiem IT traktowane musi być jako strategiczna broń, która pozwala wprowadzać innowacje. Do tego potrzebna jest nie tylko zmiana strategii, ale również wykwalifikowani eksperci, dobre procesy, metody oraz nowoczesne narzędzia.
Zestaw właściwych narzędzi
Nowoczesne narzędzia, czyli jakie? Można wymienić tutaj całą listę skrótów, które będą pasowały do branży zajmującej się produkcją części samochodowych. Będzie to oczywiście król systemów, czyli ERP, później WMS, MES, APS, TMS i te wspierające inżynierię i jakość, ze słynnym PLM na czele. Trzeba wspomnieć również aplikacje do symulacji inżynierskich, popularne dziś cyfrowe bliźniaki, EAM, CMMS, BPMS, kilka rozwiązań pomagających zarządzać przepływem pracy i wspierających dobrą, ale wciąż zbyt analogową metodę lean. Efekt? Połowiczny. Wprowadzone udogodnienia pokryją bowiem potrzeby przedsiębiorstwa, ale niestety nadal tylko w 50%.
Pracownicy – ze względu na poziom skomplikowania – zużyją też 50% lub nawet mniej dostępnych w nich funkcjonalności. I pewnie za 3-4 lata takich skrótów będzie jeszcze więcej, a ERP-y obrosną w kolejne systemy i aplikacje. Problem – a raczej koszmar – z integracją tego wszystkiego będzie jednak dla wszystkich nadal wyzwaniem. Aby tak się nie stało, istotnym krokiem w transformacji cyfrowej jest inwestycja w rozwiązanie, które pozwoli spać spokojnie i przestać bać się owianej – nie bez powodu zresztą – złą sławą integracji. Platforma integracyjna zmienia bardzo wiele – sprawia, że cała infrastruktura IT zaczyna być postrzegana jako przejrzysty proces, a nie „w jakiś sposób zintegrowane” systemy. Jeśli zatem zdecydujemy się pozostać w gronie systemów pudełkowych (tych mniej i bardziej znanych), to przynajmniej wyposażmy dział IT w uniwersalną platformę integracyjną.
Bądź szybki
ERP traktowane jako baza to idealne podejście. Aby jednak biznes jak najbardziej odpowiadał potrzebom nowoczesnej firmy i mógł realizować pomysły mądrych ludzi, którzy procesy produkcji tworzą i nadzorują, warto przejść na tzw. bimodalność. Tylko tak sprawimy, żeby ERP i inne trzyliterowe pudełka wreszcie będą spełniały potrzeby nowoczesnej firmy. Wśród bimodalnych narzędzi jest wymieniana wcześniej platforma integracyjna, zaawansowane platformy analityki danych, wysoce konfigurowalne systemy ERP oraz niezawodne platformy low-code enterprise apps.
Te ostatnie zapewniają to, co niezwykle ważne, czyli szybkość pracy – większa nawet 3- lub 4-krotnie! Sami przecież doceniamy takie walory od dawna, używając Excela, który jest łatwy, znany i nie wymaga kontaktu z IT. Ale chcąc transformować i cyfryzować biznes, musimy odłożyć Excela do lamusa, zmienić stare przyzwyczajenia i zacząć wprowadzać ciągłe zmiany w procesach i rozwiązaniach cyfrowych, które je wspierają. Nadszedł już czas, żeby przestać walczyć z betonowym ERP i przykryć go platformą low-code enterprise apps. To jest przyszłość, która dzieje się dziś. Wystarczy spojrzeć na producenta opon Continental, który całą swoją strategię opiera na jednym z takich rozwiązań – nie potrzebuje modyfikacji ERP, funkcjonuje bez pisania długich specyfikacji, praca w fabryce odbywa się elastycznie, bez kłopotów i braków wynikających z Excela.
Dane bezużyteczne
Przez ostatnie lata ERP-y wyprodukowały nam gigabajty danych. Czy są one przez przedsiębiorstwa automotive w ogóle wykorzystywane do optymalizacji procesów? Czy kiedykolwiek ktoś zastanawiał się tam nad tym, jak te dane można wykorzystać? Dla większości firm dane zbierane przez lata to często zwykła 10-15-letnia historia transakcji magazynowych, która oczywiście na co dzień służy i spełnia swoją rolę (magazyn przyjął-magazyn wydał).
Jednak np. do obsługi sztucznej inteligencji już nie wystarczy. Bez danych, na których można się uczyć i nadać działaniom i decyzjom biznesowym odpowiedni kierunek i charakter, jest tozwyczajnie niemożliwe. Nie uda się na przykład wyczytać, że ilość materiału wydanego na zlecenie produkcyjne była w jakiś sposób związana z typem narzędzia użytego na maszynie, czasem jego instalacji, pracownikiem, który tę czynność wykonał, rzeczywistym czasem cyklu maszyny i być może na przykład rodzajem zarejestrowanej wady złomowania w momencie odjazdu pociągu do Katowic z lokalnego dworca.
Nowy rodział
Dogłębna wiedza o procesach jest niezwykle istotna, ponieważ tylko niewielkie i często niekosztowne zmiany mogą przynieść wielkie oszczędności czasu i pieniędzy. Procesy są po to, żeby je znać, monitorować, badać, analizować i wyciągać wnioski. Jeśli tego nie robimy, nawet najnowsza linia produkcyjna z 300 czujnikami nie da nam żadnych efektów. Podstawą jest bowiem wiedza, przez kogo linia produkcyjna jest obsługiwana, jak została włączona, jakie wykonano działania – zarówno po awarii, jak i zanim produkcja stanęła. Inaczej nigdy nie dowiemy się, dlaczego nie produkuje zgodnie ze specyfikacją. Każda organizacja potrzebuje ekspertów i pełnego zestawu procesów, wspieranych przez nowoczesne narzędzia. Tylko wtedy jest w stanie działać bez przestojów, w sposób zaplanowany i przewidywalny oraz transparentny – nie tylko dla każdego w organizacji, ale również dla klientów i dostawców. Takich efektów nie uzyskamy, mierząc i planując produkcję tylko systemem ERP i excelem.
W ten sposób organizacją zarządzało się w latach 70 poprzedniego stulecia. Dziś – jeśli chcemy się rozwijać – trzeba ruszyć z miejsca i rozpocząć nowy rozdział. I w niczym nie pomoże tu obwinianie za brak postępu niewinnego działu IT. Te przecież cały swój czas poświęcają na bieżąca obsługę tego, w firmie jeszcze funkcjonuje. Podstawą jest zmiana podejścia. Postawienie na przejrzyste działanie infrastruktury IT (płynna integracja), elastyczność i szybkość tworzenia rozwiązań IT dopasowanych do aktualnych potrzeb i procesów. Nie uda się to bez dbania o dane – hurtownie, czujniki, big data oraz aplikacje do gromadzenia informacji z procesów analogowych. Jeśli stworzymy taką jakość, to specjalista z krwi i kości z łatwością pokaże prawdziwą magię i pozwoli firmie być zawsze o krok przed tym, co niesie przyszłość.
A czyż nie na tym polega budowanie przewagi konkurencyjnej?
