Ewa Górska, dyrektor departamentu pracowników, komunikacji i zarządzania biurem EOS Poland, firmy specjalizującej się w zarządzaniu wierzytelnościami i windykacji, w rozmowie na temat budowania kultury organizacyjnej firmy.
Od kilku miesięcy wdraża Pani w firmie nową kulturę organizacyjną. Dlaczego jest to dla Pani ważne?
Dla mnie kultura organizacyjna jest tym, co sprawia, że ludzie chcą w danej firmie pracować, rozwijać się i czują, że czas spędzany w niej jest dla nich wartościowy. Nie wyobrażam sobie pracować nad procesami HR nie wiedząc jaką organizacją chcemy być, jaką chcemy mieć kulturę i dokąd zmierzamy. Jest ona jakby spoiwem dla wszystkich działań w obszarze HR.
W EOS Poland działam podobnie. Gdy dołączyłam do firmy w lipcu 2021 w pierwszej kolejności zapytałam management team właśnie o elementy, które wpływają na kulturę, czyli o to, jaką organizacją chcemy być, jaki styl przywództwa chcemy rozwijać, jakich pracowników mamy przyciągać i jakie wartości są ważne dla organizacji. Dlaczego jest to istotne? Bo jest mi bliskie myślenie, że język i słowa jakimi się posługujemy, postawy jakie promujemy, budują jedność. Wierzę w ludzi i pracę zespołową. Wiele badań pokazuje, że firmy, które mają konstruktywne, adaptatywne kultury organizacyjne, w dłuższej perspektywie osiągają lepsze przychody i większe sukcesy rynkowe.
Od czego zaczął się proces?
Na początek przeprowadziłam wewnętrzną analizę potrzeb kadry managerskiej w obszarze, potrzeb HR. Pytałam, co w firmie działa, a nad czym powinnam pochylić się w pierwszej kolejności. Na podstawie zebranych odpowiedzi, stało się dla mnie jasne, że brakuje spójności w procesach HR i w podejściu do zarządzania. Z takim podsumowaniem i wnioskiem o uruchomienie Programu Kultury Organizacyjnej poszłam do Dariusza Petynki – prezesa EOS Poland, który bez wahania zgodził się z moim podejściem. To co zaproponowałam było w 100% zgodne z tym, czego oczekiwał oraz z tym co było zgodne z jego przekonaniami odnośnie przywództwa i kultury jaką chce mieć w firmie.
Kolejnym krokiem były dwudniowe warsztaty z kadrą managerską, na których zdefiniowaliśmy jaki jest nasz cel, czyli to, że chcemy być firmą profesjonalną, dobrze zorganizowaną, efektywną, empatyczną zarówno dla naszych partnerów biznesowych i klientów zadłużonych, jak i pracowników. Pracując nad planem działania uwzględniliśmy również wcześniej prowadzony przez Grupę projekt Culture Journey, który rozpoczął się w firmie jeszcze przed pandemią. Projekt grupowy był dobrze rozpoczęty, ale zabrakło mu fazy wdrożenia nakierowanej na aspekt pracowniczy i przywódczy. To był ten element, na który chcieliśmy postawić w pierwszej kolejności.
Na jaką metodę czy narzędzie zdecydowaliście się Państwo?
Zdecydowaliśmy się na współpracę z 4Results, która od kilku lat wspiera firmy w budowaniu kultur organizacyjnych opartych na koncepcji L. Davida Marquet, czyli byłego dowódcy okrętu podwodnego z napędem jądrowym, należącego do Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych. W latach 1999-2001 na łodzi USS Santa FE, wdrożył swoje innowacyjne podejście do zarządzania, dzięki czemu nie tylko zmienił załogę najgorzej ocenianego statku na świetny zespół, ale przede wszystkim otrzymał wiele nagród za największy postęp w dokonanych zmianach i najefektywniejsze działania bojowe.
Nasza praca w EOS Poland zaczęła się od „głębokiego zanurzenia” w metodę dzięki symulacji VR. Mieliśmy okazję stać się członkami załogi łodzi podwodnej i odbyć misję ratowania ludzi. Na bazie tego doświadczenia bardzo szybko wszyscy zobaczyli, o co w ogóle chodzi w tej kulturze organizacyjnej. Łatwo się mówi: bądźmy otwarci, świetnie się komunikujmy, ale kiedy wchodzimy w prawdziwe emocje, w realny świat, jesteśmy tu i teraz, zapominamy o swoich maskach, pozach, tylko zaczynamy być jak najbardziej sobą.
Zobaczyliśmy, że kiedy przychodzą prawdziwe sytuacje i związane z nimi emocje, wtedy dopiero widzimy, jak wpływamy na ludzi i jak bardzo od tego zależy sukces naszej misji. To było bardzo ważne doświadczenie, które pokazało, że siła tego projektu, zależy od nas. Jesteśmy różni, różnie na siebie wpływamy i tak długo, póki nie będziemy mieli wspólnego punktu widzenia, to będzie ciężko nam się porozumieć, a tym bardziej zmienić kulturę organizacyjną.
Z jakich etapów składa się budowanie kultury organizacyjnej?
Trudno mówić o konkretnych etapach, mogę tylko powiedzieć po czym będziemy poznawali, że idziemy w dobrym kierunku. Biorąc pod uwagę model Davida Marquet, wiemy, że składa się on z sześciu filarów. Chcemy każdego pracownika przeszkolić z metodologii, dokładnie omówić i przećwiczyć wszystkie filary, tak aby każdy zrozumiał je w całości. Zaczęliśmy od zespołu zarządzającego. Następnie, po około dwóch miesiącach rozpoczęliśmy szkolenia dla średniej kadry menadżerskiej i dla reszty pracowników.
Zespół zarządzający jest obecnie po czterech modułach, teraz wchodzimy w piąty. Warto powiedzieć, że o ile dla top managementu warsztaty przeprowadza firma zewnętrzna, to dla całej reszty organizacji zdecydowaliśmy się na pracę z wewnętrznymi trenerami kultury organizacyjnej.
Co oprócz szkoleń jest ważne?
Zdecydowanie kultura organizacyjna to nie są jedynie szkolenia. Jest to tylko jeden element. Bardzo ważna jest także komunikacja oraz jej spójność z procesami wewnątrz organizacji. Jeśli więc na przykład mówimy, że chcemy mieć ludzi o określonym profilu, to musimy ich rekrutować w taki sposób, aby sprawdzić, czy mają pożądane przez nas cechy.
Jeśli mówimy, że chcemy być firmą, która myśli zespołowo, to nie ustalajmy indywidualnych celów, bo wtedy nikt nie patrzy na cele zespołowe. Jeśli mówimy, że chcemy być zwinną organizacją, to nie budujmy firmy, która ma siedem stopni hierarchii. Jeśli mówimy, że chcemy być otwarci, to nie zamykajmy się w gabinetach. To są działania, którymi kreujemy kulturę organizacyjną, samymi szkoleniami nie osiągniemy założonego celu. Kulturę kreują liderzy swoimi postawami.
Jakie problemy pojawiały się na Państwa drodze?
Kiedy zaczęliśmy mówić o kulturze odpowiedzialności, pojawiła się trudność, że każdy z nas inaczej to rozumiał. Dopiero na jednej z sesji warsztatowej, rozłożyliśmy niektóre elementy na czynniki pierwsze i to pozwoliło zbudować wspólne rozumienie. Skupiliśmy się na tym, że oddajemy podejmowanie decyzji pracownikom, którzy są najbliżej informacji w sposób zgodny z ich kompetencjami. Nie chodzi o to, aby manager pozbył się odpowiedzialności. David Marquet nazywa to koncepcją „leader to leader”, czyli patrzymy na siebie partnersko. Szef jest kapitanem na statku, który ma ograniczony dostęp do informacji i nie jest w stanie widzieć wszystkiego, co się dzieje. Tutaj zaczyna się ważna rola pracowników.
Czy jest coś, co można było zrobić lepiej, inaczej?
Zawsze można coś zrobić inaczej, lepiej. W kulturze odpowiedzialności piękne jest dążenie do perfekcji, ale nie brak błędów. Każdy, kto eksperymentuje, popełnia błędy, a tutaj zawsze trochę eksperymentujemy na żywym organizmie. Myślę, że warto skupić się na wspólnym celu, bo bez tego trudno o sukces. Kluczowym czynnikiem sukcesu jest też poparcie, zrozumienie i zaangażowanie zarządu.
EOS należy do międzynarodowej Grupy. Czy centrala wspiera Państwa inicjatywę?
Kiedy podzieliliśmy się ideą naszego programu kultury organizacyjnej z prezesem Grupy EOS, Marwinem Ramcke, uzyskaliśmy jego poparcie. Jak skomentował w artykule w intranecie – to jest dokładnie takie podejście o jakie w Grupie EOS chodzi. Inicjatywa była całkowicie lokalna i dotychczas nie była realizowana w pozostałych krajach. Inni przyglądają się naszym działaniom i nie jest wykluczone, że projekt może być pilotem dla Grupy EOS.
Czy pracownicy widzą już efekty tego programu?
Zawsze zadajemy takie lub podobne pytania uczestnikom naszych warsztatów. Obecnie pracownicy odpowiadają, że pojawia się większa otwartość i brak strachu przed rozmową, zmienia się nastawienie współpracowników i przełożonych. Ludzie chętniej zgłaszają swoje pomysły czy usprawnienia. Stali się bardziej otwarci na zgłaszanie tematów, o których dotychczas bali się mówić lub nie mieli wiary, że da się coś z tym zrobić. Uważam to za bardzo dobry początek.
Jako zespół czujemy, że to co robimy ma sens. Uczymy się cierpliwości i celebrujemy każdy drobny sukces jaki udaje nam się odnieść w tym procesie. Świadomość tego, że pracownicy lepiej czują się w organizacji nadaje mi sens pracy i energię do dalszego działania. Wierzę, że wkrótce będziemy mogli rozmawiać o odniesieniu pełnego sukcesu, a jednocześnie dzielić się zdobytymi doświadczeniami z tymi, którzy myślą o wdrożeniu kultury organizacyjnej w swojej firmie.
