Konrad Weiske, prezes Spyrosoft i wiceprezes Software Development Association Poland (SoDA) w rozmowie z ISBtech o sytuacji w branży producentów oprogramowania i planach spółki podczas SoDA Conference 2023.
Spyrosoft zdecydował się na utrzymywanie zwiększonej tzw. ławki, czyli liczby pracowników między projektami. Jaka idea za tym stoi?
Podwyższona ławka to świadoma decyzja zarządu. Jest ku temu kilka przyczyn. Pierwsza to wybór pomiędzy, jak to się mówi w Stanach, short game i long game. W Spyrosoft od początku realizujemy long game i jasno to komunikujemy. Podkreślamy również żeby oceniać działania zarządu w perspektywie długoterminowej, przez pryzmat przychodów, a niekoniecznie przez fluktuację zysku.
Nasz long game wymaga wielu inwestycji, nie tylko w zwiększanie zatrudnienia, szkolenia technologiczne, ale również w sprzedaż, marketing, employer branding czy, jak obecnie, inwestycji w utrzymanie najlepszych pracowników pomimo mniejszego popytu na usługi software delivery.
Najważniejszą inwestycją w branży IT jest inwestycja w ludzi i ich kompetencje. Dlatego podjęliśmy świadomą decyzję żeby wydłużyć ławkę i utrzymać osoby, które są pomiędzy projektami. Jestem absolutnie przekonany, że opłaci się to nam w dłuższym okresie. Po pierwsze dlatego, że chronimy swoją reputację jako pracodawcy. W Polsce i Europie funkcjonuje to nieco inaczej niż w Ameryce.
Z jednej strony w Ameryce jest wiele firm które zwolniły bardzo dużo ludzi. Ale tam jest kulturowo przyjęte, że się zwalnia, zatrudnia – to jest bardzo elastyczne. W Polsce, Europie, choćby przez okresy wypowiedzenia, to tak nie działa. Poza tym, jesteśmy firmą, która nie ma tak jeszcze tak silnego brandu jak giganci zza oceanu. Po drugie, sytuacja finansowa firmy pozwala nam posiadać dłuższą ławkę. Nie stanowi to zagrożenia dla zysków, czy funkcjonowania naszego biznesu.
Jeżeli jesteśmy w long game i dbamy o swój wizerunek pracodawcy to jest normalne, że chcemy utrzymać naszych pracowników, ludzi bardzo kompetentnych i wartościowych, których pozyskanie zajmuje bardzo dużo czasu, jest kosztowne. Chcemy ich zatrzymać, bo kwestią czasu jest to, że pojawią się dla nich projekty.
Widzi Pan już sygnały, że ta strategia działa?
Tak, bo kiedy przychodzą do nas klienci to jesteśmy w stanie rozpocząć projekt praktycznie od ręki.
Czy te powroty widać geograficznie?
Niespecjalnie. Mamy klientów w Wielkiej Brytanii, Niemczech, Skandynawii, Stanach Zjednoczonych, Polsce, praktycznie na całym świecie. Jesteśmy bardzo zdywersyfikowaną firmą, zarówno branżowo jak i geograficznie. Taki model sprawia, że w sytuacji, w której jakaś branża, którą obsługujemy radziłaby sobie słabiej to inna będzie sobie radzić lepiej. To samo dotyczy podziału geograficznego.
Kryzys trwa już od pewnego czasu. Nasi klienci oszczędzają, ale software to nie jest rzecz na której można długo oszczędzać. Kryzys nie kryzys, trzeba wprowadzać nowe funkcjonalności, oferować coś nowego klientom końcowym.
Dlatego, pomimo spowolnienia, pojawiają się nowi klienci, zainteresowani rozpoczęciem współpracy, a klienci obecni już teraz komunikują, że jeśli wszystko pójdzie dobrze to prawdopodobnie od nowego roku będą zamawiać więcej.
Czy to są jaskółki, że kryzys będzie się kończył? Uważam, że nie. Myślę, że to co teraz wszyscy nazywają kryzysem to nasza nowa rzeczywistość, w której firmy muszą się odnaleźć, znaleźć fundusze na software, który jest im niezbędny. Obecnie, praktycznie każda już firma musi inwestować w digitalizację. Więc jest szansa, że w sytuacja w branży z kwartału na kwartał będzie się poprawiała.
Udział ławki w kosztach bezpośrednich Spyrosoft urósł w I półroczu z 2% do 6%. Jak ma się kształtować dalej?
Spodziewałbym się, że ławka będzie stopniowo malała. To można wydedukować nawet na podstawie danych, które prezentowaliśmy za pierwsze półrocze – liczba osób które zatrudniamy się ustabilizowała. Wraz z rozpoczynaniem nowych projektów można się spodziewać, że ławka będzie się zmniejszać, oczywiście nie gwałtownie, ale systematycznie. Pojawiają się nowe zapytania, lecz nie widzę tego tak, że któraś z branż nagle odbiła i wyjątkowo dobrze sobie radzi. Powiedziałbym raczej, że nowi klienci pojawiają się niezależnie od konkretnej branży.
Warto zaznaczyć, że jeżeli mówimy o obecnych klientach, oznacza to, że mamy na myśli tych, którym wystawiliśmy fakturę w raportowanym okresie.
Ale są również klienci, którzy choć aktualnie nie są aktywni, to pozostajemy z nimi w bieżącym kontakcie. Zamówili coś od nas, my zrealizowaliśmy projekt i mamy przerwę we współpracy. Pozostajemy jednak w relacji biznesowej, omawiamy nowe projekty, wiedząc, że zadowolony z naszej pracy klient wróci. Ponadto pojawiają się nowi klienci, których wcześniej nie mieliśmy. To efekt naszych inwestycji w marketing i sprzedaż.
Co Pan widzi niepokojącego w branży?
Jest to stabilna, dość zyskowna branża. Nie podlega gwałtownym wahaniom. Software jest potrzebny i z dużym prawdopodobieństwem będzie go potrzeba coraz więcej. To co jest pewnym problemem dla polskiej branży IT i z czym trzeba się nauczyć żyć – moim zdaniem – to jest wysoki poziom wynagrodzeń. Wcześniej byliśmy miejscem gdzie można coś było robić dobrze i taniej. Ta przewaga nam całkowicie zniknęła.
Całkowicie?
Tak, całkowicie. Może jak się porównamy do Doliny Krzemowej czy Canary Wharf w Londynie to pewnie ciągle będziemy tańsi, ale to inne realia. My jesteśmy firmą, która ma oddziały i ludzi na przykład w Niemczech czy Wielkiej Brytanii. Zatrudniamy tam programistów, specjalistów technicznych. Mam więc porównanie jak te zarobki się kształtują. Wynagrodzenia w Polsce wcale nie są niższe, zwłaszcza jeśli się weźmie pod uwagę siłę nabywczą pieniądza.
Jeszcze dziesięć lat temu można było dobrze prosperować w tej branży ze sprzedaży godzin – tzw.team extension. Teraz utrzymanie się z takiej działalności jest bardzo trudne. Trzeba dodawać wartość – czy jest to zrozumienie potrzeb klienta i jego branży, czy jest to technologia, czy nowe modele współpracy. W efekcie w jednej roboczogodzinie musimy teraz zrobić znacznie więcej. Straciliśmy przewagę kosztową, mało firm zleca projekty do Polski bo jest tanio, natomiast klienci przychodzą do nas, bo jest dobrze. Wytworzony w Polsce software ma już pewną renomę na świecie.
Pamiętajmy, że w branży B2B liczy się to, że klienci polecają sobie wzajemnie swoich dostawców. Firmy z dobrą renomą, oferujące klientom jakąś specjalizację będą zapewne spokojnie funkcjonowały na rynku. Pozostałym może być ciężko, bo jeśli nie wykształciły dodatkowej wartości dla klientów, to ich marże będą malały.
Jakie Pan widzi szanse w tej nowej rzeczywistości?
Gorsze okresy potrafią przynieść pozytywy bo stajemy się bardziej produktywni i realizujemy więcej wartości. Okres covidowy był specyficzny, wtedy właściwie dostawca dyktował ceny, a wynagrodzenia w branży wzrosły bardzo mocno. Firmy miały dużo pieniędzy, dobrze zarabiały, biznes był bardzo prosty. Teraz sytuacja się normuje na poziomie sprzed pandemii – trzeba się postarać, trzeba szukać przewag, dodać wartości. Uważam, że firmy IT będą szły w kierunku specjalizacji, nisz albo szeroko pojętego konsultingu – odpowiadając na potrzeby swoich klientów. Dzięki temu możemy też dyktować wyższe ceny.
A modne AI jak się w to wpisuje?
Dla nas to jest duża szansa. Wykorzystanie AI czyni nas bardziej produktywnymi i w efekcie pozwala oczekiwać wyższych stawek za nasze usługi. Koncerny, które sprzedają rozwiązania AI twierdzą, że ta produktywność skacze o 30%. Nasze wewnętrzne pomiary sugerują poziom 5-20%, zależnie od typu zadania. Najprostszy model w jakim możemy zmonetyzować zwiększoną produktywność to rozłożenie zysku na pół – pomiędzy dostawcę usługi i klienta, podobnie jak robiliśmy to w okresie upowszechnienia chmur publicznych.
Jeszcze pamiętam czasy gdy programowało się w assemblerze – języku maszynowym lub funkcjonalnym. To było bardzo nieproduktywne. Uważam, że umyka to statystykom, którzy twierdzą że produktywność w IT jest taka sama. To nieprawda. Ona jest dużo większa. To, co teraz w pół roku robi 5 specjalistów IT , kiedyś robiły setki ludzi i to w lata. Bardzo dużo się zmieniło. A jeżeli stajemy się coraz bardziej produktywni to pojawiają się możliwości podwyższania stawek, bo dla klienta de facto i tak całkowity koszt wykonania usługi będzie finalnie niższy – zmniejsza się liczba ludzi pracujących przy projekcie, a czas jego realizacji staje się krótszy. Tak więc AI to dla nas rynkowa szansa, nie zagrożenie – pomaga nam stać się bardziej produktywnymi i podwyższać stawki w sensowny sposób.
Proszę przybliżyć okoliczności usunięcia słowa „organiczny” z założeń Waszej strategii.
Na pewno nie jesteśmy w związku z usunięciem tego słowa mniej ambitni. Po prostu doszliśmy do wniosku, że zapis „organiczny” w stosunku do naszego przychodu nie powinien wcale znajdować się w naszej strategii. Tworzymy zbyt wiele synergii wewnątrz Grupy by klarownie wykazywać pochodzenie przychodów. Tworząc strategię przyjęliśmy założenie, że w momencie zakupu nowej spółki będzie ona rosła, rozwijała się jakby obok tego, co istniało wcześniej, a my nadal będziemy rozwijać się organicznie. To założenie zrewidowało się po upływie roku od inwestycji w Better Software Group.
Okazało się bowiem, że w praktyce to, co organiczne i nieorganiczne jest nie do rozłączenia. Jak popatrzymy na wyniki BSG, a te dane są publiczne, to widać że ta spółka po dołączeniu do naszej Grupy zaczęła bardzo szybko rosnąć. Ile z tego wzrostu wynikało z dołączenia do Spyrosoft, a ile nie? Nie da się tego rozdzielić. Obecnie wzrost BSG jest już de facto organiczny, bo jesteśmy w zasadzie jedną organizacją. Ale w minionym roku znaczna część wzrostu BSG wiązała się z synergiami osiągniętymi w wyniku połączenia ze Spyrosoft. Firma zyskała dostęp do wielu nowych technologii, specjalistów i rynków zbytu. Była w stanie zaoferować więcej swoim dotychczasowym klientom i jednocześnie uzyskała dostęp do pozostałych klientów Grupy. Ponadto BSG przejęło naszych dotychczasowych klientów z sektora media, np. dużego klienta medialnego w Wielkiej Brytanii.
Czy cel debiutu na zagranicznej giełdzie jest aktualny?
Spyrosoft ma plan debiutu na dużej zagranicznej giełdzie. To jest nasze long game. Robimy wszystko, od strony biznesowej, aby ten debiut był udany. Badamy jak to zrobić najlepiej, najefektywniej i stopniowo przygotowujemy się do tej zmiany.
A kolejne M&A?
Nie zamykamy się na takie możliwości, dysponujemy pewną gotówką, dysponujemy wsparciem banków, gdybyśmy tego potrzebowali. Jeżeli znajdzie się dobra okazja do inwestycji to ją oczywiście wykorzystamy. Postrzegamy takie inwestycje jako sposób na przyśpieszenie rozwoju firmy.
A może fuzja z Software Mind? Też mają docelowo trafić na zagraniczną giełdę?
To dobra polska firma, robią super robotę, gratuluję im sukcesu. Fajnie, że polską branżę IT reprezentują takie firmy. To buduje renomę naszej branży na świecie. Jednak nie ma absolutnie żadnych planów dotyczących zacieśniania współpracy i ciężko byłoby sobie wyobrazić ze moglibyśmy w jakiś sposób te firmy połączyć.
Co o tym decyduje?
Myślę, że przede wszystkim struktura właścicielska. W pewnym stopniu śledzę co robi SM i jak rozumiem ta spółka również planuje docelowy debiut na zagranicznej giełdzie. Choć mamy podobne cele strategiczne to zbyt znacząco różnimy się w zakresie struktury właścicielskiej, W naszym przypadku dużą część akcji posiadają pracownicy, realizujemy programy opcyjne. SM ma ściśle określonego inwestora finansowego, który jak zakładam ma swoje plany wobec tej inwestycji. Takie różnice są nie do pogodzenia.
